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Gewohnheiten: Die ultimative Liste der Zahlen und Fakten

Unsere Gewohnheiten bestimmen maßgeblich unser Leben. Im Guten wie im Schlechten. Wer versucht sie zu ändern oder andere dabei unterstützt findet hier Zahlen und Fakten, um realistische Entscheidungen zu treffen.

Dabei beziehe ich mich vor allem auf wissenschaftliche Studien und Befunde aus der Psychologie und den Neurowissenschaften.

Typische Fragen werden beantwortet, wie…

  • Was genau ist eigentlich eine Gewohnheit?
  • Wie lange dauert es bis sich eine Gewohnheit bildet? (Und ist es schlimm, wenn ich einen Tag verpasse?)
  • Was sind typische Vorhaben und wie sind die Erfolgsquoten?
  • Was kann ich tun, um meine Gewohnheiten zu ändern?

Auch zeige ich worauf es ankommt, wenn wir auch unter Druck feste Gewohnheiten abrufen wollen.

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Die Jagd nach Perfektion

Wie viele deiner Kollegen verbringen ihren Tag mit der Jagd nach Perfektion? Oder besser gesagt, wie viele verbringen ihren Tag damit Fehler zu vermeiden?

Fehlerfreiheit ist was die meisten wollen. Die Richtlinien einhalten, dann besteht auch kein Grund zur Aufregung.

Wir wurden seit der ersten Klasse darauf trainiert Fehler zu vermeiden. Das Ziel jeder Klassenarbeit war möglichst 100 Prozent zu erreichen. Keine Fehler und man bekam eine eins.

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Herzschrittmacher & Ratschläge: 3 typische Reaktionen

Es gibt verschiedene Gründe bei jemandem einen Herzschrittmacher einzusetzen. Grundsätzlich lässt sich damit eine Leistungssteigerung erhoffen, wenn man auch vom Risiko einer Abstoßung ausgehen muss.

Ähnlich ist es bei Ratschlägen. Trotz guter Absichten zeigen sich oft Nebenwirkungen.

In beiden Fällen kann daher mit mindestens drei möglichen Reaktionen gerechnet werden:

  1. Der Herzschrittmacher könnte abgestoßen werden. Der gute Ratschlag ebenso.
  2. Der Herzschrittmacher könnte die Arbeit des Herzens weitgehend übernehmen und würde damit das eigene Herz schwach und abhängig machen. Für unsere Ratschläge finden sich manche, die sie gerne annehmen und umsetzen. Der Ratgeber ist damit voll in der Verantwortung für den Ratnehmer, die richtigen Lösungen zu präsentieren. Mit viel Übung entstehen unselbstständige und entscheidungsmüde Menschen. Individuelle Qualitäten gehen damit wahrscheinlich verloren.
  3. Der Herzschrittmacher könnte nur kurzfristig übernehmen. Sobald er nicht mehr eingeschaltet ist, läuft das Leben ruhig und in gewohnten Bahnen weiter wie eh und je. Was bedeutet das bezogen auf das Beispiel der klugen Ratschläge? Sie werden gehört, sie werden beachtet – solange der Ratgebende da ist. Sobald es sich kurzzeitig anderen Themen zuwendet, kommt alles Denken wieder in die gewohnten Bahnen, man darf wieder wie gewohnt handeln.

Wenn wir das Austeilen von Ratschlägen mit dem Einsetzen eines Herzschrittmachers vergleichen wird deutlich, dass man dabei sehr vorsichtig vorgehen muss. Ich glaube auch, wir müssen den gesunden Menschenverstand voraussetzen und folglich davon ausgehen, dass Ratschläge und Hilfe gewünscht sein müssen. Sonst werden sie abgestoßen (oder übernehmen das Ruder – und das würde heißen wir müssten immer wieder mit guten Ratschlägen glänzen).

Drei Bedingungen für erfolgreiche “Eingriffe” von Sonja Radatz: 1) Eine Erlaubnis muss eingeholt sein. 2) Man muss sich an den Rhythmus des Gegenübers anpassen. 3) Es braucht Zeit, damit Denk- und Handlungsmuster sich anpassen können.

Links:

  • Beratung ohne Ratschlag: Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen von Sonja Radatz (Amazon-Link)
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Leadership

Wer führt der schafft einen Rahmen in dem Mitarbeiter sich dazu entscheiden neue Dinge zu tun.

Diese Entscheidungen fallen freiwillig und werden von Mitarbeitern getroffen, die neue Möglichkeiten und Optionen sehen.

Man kann Leute nicht verändern. Aber man kann über die Bande spielen indem man andere Rahmenbedingungen schafft und damit neue Optionen ermöglicht.

Übrigens ist das auch nachhaltiger als nur den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen.

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Wer seine Mitarbeiter behandelt wie Kinder bekommt Kinderarbeit

Wer seine Mitarbeiter behandelt wie Kinder bekommt Kinderarbeit, so Jason Fried und David Heinemeier Hansson, Autoren von Rework.

Absurd, dass viele Unternehmen in gewisser Weise so mit ihren Mitarbeitern umgehen. Mitarbeiter müssen dann wegen jeder Kleinigkeit eine Erlaubnis einholen. Auch für kleinste Budgetfragen rennt man zum Vorgesetzten.

Wenn man für alles eine Erlaubnis einholen muss besteht die Gefahr eine Kultur von Nicht-Denkern zu schaffen. Möglicherweise ergibt sich sogar eine Kultur von Boss-gegen-Mitarbeiter. Eine Kultur von Misstrauen.

Dabei ist Vertrauen auf Basis von gemeinsamen Regeln und Werten der Klebstoff der alles beisammen hält.

Was ist gewonnen, wenn man Websites wie Facebook oder Youtube am Arbeitsplatz sperrt? Diese Zeit wird nicht automatisch produktiver genutzt. Man findet eine andere Ablenkung.

Man wird ohnehin nicht die vollen acht Stunden aus seinen Leuten rausholen können. Man braucht Ablenkungen.

Dann kommen die Kosten für die Überwachungssoftware und die Zeit, die IT-Angestellte mit der Überwachung und Wartung verbringen.

Reinhard Sprenger bringt es auf den Punkt:

»Beschränkungen erzeugen Beschränkte. Das ist das Problem mit dem Rettungsring: Er verhindert zwar, dass wir ertrinken, aber er hindert uns auch am Schwimmen. Falls wir es noch nicht können, lernen wir es so nie.«

Mitarbeiter, die Regeln befolgen sind etwas völlig anderes als Mitarbeiter, die etwas leisten wollen. Aber nur die einen kriegt man mit dem Kontrollwahn.

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Unser fundamentaler Denkfehler

Wenn jemand ein Projekt gegen die Wand fährt, dann ist das, weil er ist wie er ist. Wir erlangen einen tiefen Einblick in seine Persönlichkeit, seine Erziehung und seine Kompetenz. Man muss ihn kündigen, sonst kommt man auf keinen grünen Zweig.

Was wenn wir uns mit diesem Urteil irren?

Der eine ist aggressiv. Der andere ist gestresst. Der nächste hat ein großes Chaos auf dem Schreibtisch. Diese Dinge werden schnell auf die Persönlichkeit reduziert. Oft zu schnell und unüberlegt.

Der fundamentale Attributionsfehler lässt uns konsequent persönliche Eigenschaften als Ursache von Verhaltensweisen überschätzen, wenn äußere Faktoren genauso eine Rolle spielen. Oder möglicherweise sogar wichtiger sind.

Das heißt, wir urteilen oft falsch über die Ursachen eines Ergebnisses oder Verhaltens.

Es handelt sich um einen systematischen Denkfehler. D.h., wir irren immer wieder in die selbe Richtung, so Rolf Dobelli.

Dobelli greift in diesem Zusammenhang eine Studie der Duke University auf. Diese untermauert, dass wir selbst mit dem Wissen um äußere Einflussfaktoren persönliche Faktoren überbewerten:

»Forscher der Duke University führten 1967 folgendes Experiment durch. Ein Redner hielt eine flammende Rede für Fidel Castro. Die Versuchspersonen wurden informiert, dass dem Redner die Rede unabhängig von seiner politischen Ansicht zugeteilt worden war, er verlas nur einen ihm vorgelegten Text. Trotzdem waren die meisten Zuhörer der Ansicht, die Rede spiegle die Meinung des Redners wider. Sie machten seine Persönlichkeit für den Inhalt der Rede verantwortlich, und nicht externe Faktoren, also die Professoren, die sie ihm in den Mund gelegt hatten.«

Mit dem Ziel sich schnell orientieren zu können und schnelle Antworten zu bekommen hilft der Attributionsfehler unserem Gehirn. Werden Entscheidungen schnell gefällt, lassen sich Ressourcen sparen. Dabei wird die eigene Logik kaum hinterfragt. Die Geschichten, die wir uns selbst erzählen, werden nicht richtig geprüft.

Der hungrige Richter in uns fällt pauschal das schlimmere Urteil.

Psychologisierung am Arbeitsplatz

Am Arbeitsplatz führt dies zur Psychologisierung und in weiten Teilen Pathologisierung, so Reinhard Sprenger:

“Über all lauern Deformationen, Abweichungen von der Norm, mindestens Verstiegenheiten.”

Aus dieser Sicht, gibt es überall Mitarbeiter, die halb vollen Gläsern gleichen. Führungskräfte und die Trainingsabteilung rennen mit einem großen Krug Wasser durch das Unternehmen, um diese halb vollen Gläser zu füllen. Ein bisschen Training hier. Ein bisschen Schulung da.

Selbst ernste Themen wie ein Burnout werden auf einer individualpsychologischen Ebene abgehandelt und weg delegiert, so Olaf Hinz:

Dabei gibt es für mich keinen Zweifel: „Burn-out“ existiert und Personen leiden darunter. Jedem Einzelnen, der/die von der Erkrankung „Burn-out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden.

Wenn aber zur gleichen Zeit nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!“

Kommt jemand nach einer Auszeit wieder in ein Unternehmen, das an den Arbeitsbedingungen nichts geändert hat, so besteht ein großes Rückfall-Potenzial.

Es ist offensichtlich, dass sichtbare Eigenschaften keinen direkten Zusammenhang zum Verhalten haben, so Seth Godin. Doch tun wir immer wieder so und schreiben damit eine Menge Potenzial ab. Zudem setzen wir immer wieder am falschen Punkt an und lassen wirkliche Ursachen unangetastet.