Wer führt der schafft einen Rahmen in dem Mitarbeiter sich dazu entscheiden neue Dinge zu tun.
Diese Entscheidungen fallen freiwillig und werden von Mitarbeitern getroffen, die neue Möglichkeiten und Optionen sehen.
Man kann Leute nicht verändern. Aber man kann über die Bande spielen indem man andere Rahmenbedingungen schafft und damit neue Optionen ermöglicht.
Übrigens ist das auch nachhaltiger als nur den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen.
Es könnte schief gehen. Das ist unser Job.
Aber was wenn es jemanden (oder etwas) zum Besseren verändert?
Was wenn es Menschen miteinander verbindet?
Ist es nicht den Versuch wert?
Ist es wohlwollend oder großzügig?
Wenn es diese Kriterien erfüllt, und wir könnten, dann sollten wir. Das ist unser Job.
Wer seine Mitarbeiter behandelt wie Kinder bekommt Kinderarbeit, so Jason Fried und David Heinemeier Hansson, Autoren von Rework.
Absurd, dass viele Unternehmen in gewisser Weise so mit ihren Mitarbeitern umgehen. Mitarbeiter müssen dann wegen jeder Kleinigkeit eine Erlaubnis einholen. Auch für kleinste Budgetfragen rennt man zum Vorgesetzten.
Wenn man für alles eine Erlaubnis einholen muss besteht die Gefahr eine Kultur von Nicht-Denkern zu schaffen. Möglicherweise ergibt sich sogar eine Kultur von Boss-gegen-Mitarbeiter. Eine Kultur von Misstrauen.
Dabei ist Vertrauen auf Basis von gemeinsamen Regeln und Werten der Klebstoff der alles beisammen hält.
Was ist gewonnen, wenn man Websites wie Facebook oder Youtube am Arbeitsplatz sperrt? Diese Zeit wird nicht automatisch produktiver genutzt. Man findet eine andere Ablenkung.
Man wird ohnehin nicht die vollen acht Stunden aus seinen Leuten rausholen können. Man braucht Ablenkungen.
Dann kommen die Kosten für die Überwachungssoftware und die Zeit, die IT-Angestellte mit der Überwachung und Wartung verbringen.
Reinhard Sprenger bringt es auf den Punkt:
“Beschränkungen erzeugen Beschränkte. Das ist das Problem mit dem Rettungsring: Er verhindert zwar, dass wir ertrinken, aber er hindert uns auch am Schwimmen. Falls wir es noch nicht können, lernen wir es so nie.”
Mitarbeiter, die Regeln befolgen sind etwas völlig anderes als Mitarbeiter, die etwas leisten wollen. Aber nur die einen kriegt man mit dem Kontrollwahn.
Was wir als kleine Laster sehen kann schnell zu ausgewachsenen Zwängen werden.
Wir starten den Tag mit einer Tasse Kaffe, vielleicht zwei, und bald kommen wir ohne Kaffee gar nicht in die Puschen. Wir checken unsere Emails, weil es Teil des Jobs ist und bald schon spüren wir das Phantom-Vibrieren, obwohl wir keine neue Mail bekommen haben. Schnell bestimmen kleine Laster unser Leben.
Kleine Zwänge reduzieren nicht nur unsere Freiheiten und die “Herrschaft” über uns selbst, sie schmälern auch unsere Klarheit. Wir denken wir haben es unter Kontrolle, aber ist das wirklich so?
Man sagt, Sucht ist, wenn du nicht mehr die Finger davon lassen kannst, wenn du die Freiheit verloren hast enthaltsam zu sein oder nein zu sagen.
Lasst uns diese Freiheiten zurückfordern. Zwänge können heute sehr unterschiedlich ausfallen. Ist es die digitale Leine? Kaffee? Drogen? Gejammer? Getratsche? Fingernägel-Kauen? Gin-Tonic? Der Dopamin-Kick? In jedem Fall müssen wir unsere Fähigkeit zurückfordern zu enthalten und nein zu sagen. Denn sonst verlieren wir an Klarheit und Selbstkontrolle.
Schon die alten Stoa haben etwa vor 2000 Jahren darüber geschrieben. So z.B. Seneca:
“We must give up many things to which we are addicted, considering them to be good. Otherwise, courage will vanish, which should continually test itself. Greatness of soul will be lost, which can’t stand out unless it disdains as petty what the mob regards as most desirable.”
Viele kleine Laster, die wir für gut halten, schaden uns auf lange Sicht. Könnte es daher sein, dass sie gar nicht so klein sind?
Wenn jemand ein Projekt gegen die Wand fährt, dann ist das, weil er ist wie er ist. Wir erlangen einen tiefen Einblick in seine Persönlichkeit, seine Erziehung und seine Kompetenz. Man muss ihn kündigen, sonst kommt man auf keinen grünen Zweig.
Was wenn wir uns mit diesem Urteil irren?
Der eine ist aggressiv. Der andere ist gestresst. Der nächste hat ein großes Chaos auf dem Schreibtisch. Diese Dinge werden schnell auf die Persönlichkeit reduziert. Oft zu schnell und unüberlegt.
Der fundamentale Attributionsfehler lässt uns konsequent persönliche Eigenschaften als Ursache von Verhaltensweisen überschätzen, wenn äußere Faktoren genauso eine Rolle spielen. Oder möglicherweise sogar wichtiger sind.
Das heißt, wir urteilen oft falsch über die Ursachen eines Ergebnisses oder Verhaltens.
Es handelt sich um einen systematischen Denkfehler. D.h., wir irren immer wieder in die selbe Richtung, so Rolf Dobelli.
Dobelli greift in diesem Zusammenhang eine Studie der Duke University auf. Diese untermauert, dass wir selbst mit dem Wissen um äußere Einflussfaktoren persönliche Faktoren überbewerten:
„Forscher der Duke University führten 1967 folgendes Experiment durch. Ein Redner hielt eine flammende Rede für Fidel Castro. Die Versuchspersonen wurden informiert, dass dem Redner die Rede unabhängig von seiner politischen Ansicht zugeteilt worden war, er verlas nur einen ihm vorgelegten Text. Trotzdem waren die meisten Zuhörer der Ansicht, die Rede spiegle die Meinung des Redners wider. Sie machten seine Persönlichkeit für den Inhalt der Rede verantwortlich, und nicht externe Faktoren, also die Professoren, die sie ihm in den Mund gelegt hatten.“
Mit dem Ziel sich schnell orientieren zu können und schnelle Antworten zu bekommen hilft der Attributionsfehler unserem Gehirn. Werden Entscheidungen schnell gefällt, lassen sich Ressourcen sparen. Dabei wird die eigene Logik kaum hinterfragt. Die Geschichten, die wir uns selbst erzählen, werden nicht richtig geprüft.
Der hungrige Richter in uns fällt pauschal das schlimmere Urteil.
Am Arbeitsplatz führt dies zur Psychologisierung und in weiten Teilen Pathologisierung, so Reinhard Sprenger:
“Über all lauern Deformationen, Abweichungen von der Norm, mindestens Verstiegenheiten.”
Aus dieser Sicht, gibt es überall Mitarbeiter, die halb vollen Gläsern gleichen. Führungskräfte und die Trainingsabteilung rennen mit einem großen Krug Wasser durch das Unternehmen, um diese halb vollen Gläser zu füllen. Ein bisschen Training hier. Ein bisschen Schulung da.
Selbst ernste Themen wie ein Burnout werden auf einer individualpsychologischen Ebene abgehandelt und weg delegiert, so Olaf Hinz:
Dabei gibt es für mich keinen Zweifel: „Burn-out“ existiert und Personen leiden darunter. Jedem Einzelnen, der/die von der Erkrankung „Burn-out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden.
Wenn aber zur gleichen Zeit nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!“
Kommt jemand nach einer Auszeit wieder in ein Unternehmen, das an den Arbeitsbedingungen nichts geändert hat, so besteht ein großes Rückfall-Potenzial.
Es ist offensichtlich, dass sichtbare Eigenschaften keinen direkten Zusammenhang zum Verhalten haben, so Seth Godin. Doch tun wir immer wieder so und schreiben damit eine Menge Potenzial ab. Zudem setzen wir immer wieder am falschen Punkt an und lassen wirkliche Ursachen unangetastet.
Leute vom Fach verstehen, dass das Projekt das ganze Projekt ist. Der Profi versteht, dass das Projekt das ganze Projekt ist. Nicht nur der spaßige oder dringende oder interessante Teil.
Es gibt unzählige Abkürzungen und einige haben es sich zur Lebensaufgabe gemacht diese zu identifizieren (4HWW, Lifehacker.com, #10minutemeals). Allerdings ist das Nicht-Beenden des Projekts keine dieser Abkürzungen.
Es mag sich äußerst produktiv anfühlen viele Dinge anzufangen, aber effektiv ist es nicht. Was viele Rezepte für “10-Minuten-Mahlzeiten” verschweigen ist die Zeit die benötigt wird um die Küche wieder in Ordnung zu bringen.
“Done is the engine of more.” Not done is the engine of mess.
