Hendrik Musekamp

Wenn jemand ein Projekt gegen die Wand fährt, dann ist das, weil er ist wie er ist. Wir erlangen einen tiefen Einblick in seine Persönlichkeit, seine Erziehung und seine Kompetenz. Man muss ihn kündigen, sonst kommt man auf keinen grünen Zweig.

Was wenn wir uns mit diesem Urteil irren?

Der eine ist aggressiv. Der andere ist gestresst. Der nächste hat ein großes Chaos auf dem Schreibtisch. Diese Dinge werden schnell auf die Persönlichkeit reduziert. Oft zu schnell und unüberlegt.

Der fundamentale Attributionsfehler lässt uns konsequent persönliche Eigenschaften als Ursache von Verhaltensweisen überschätzen, wenn äußere Faktoren genauso eine Rolle spielen. Oder möglicherweise sogar wichtiger sind.

Das heißt, wir urteilen oft falsch über die Ursachen eines Ergebnisses oder Verhaltens.

Es handelt sich um einen systematischen Denkfehler. D.h., wir irren immer wieder in die selbe Richtung, so Rolf Dobelli.

Dobelli greift in diesem Zusammenhang eine Studie der Duke University auf. Diese untermauert, dass wir selbst mit dem Wissen um äußere Einflussfaktoren persönliche Faktoren überbewerten:

„Forscher der Duke University führten 1967 folgendes Experiment durch. Ein Redner hielt eine flammende Rede für Fidel Castro. Die Versuchspersonen wurden informiert, dass dem Redner die Rede unabhängig von seiner politischen Ansicht zugeteilt worden war, er verlas nur einen ihm vorgelegten Text. Trotzdem waren die meisten Zuhörer der Ansicht, die Rede spiegle die Meinung des Redners wider. Sie machten seine Persönlichkeit für den Inhalt der Rede verantwortlich, und nicht externe Faktoren, also die Professoren, die sie ihm in den Mund gelegt hatten.“

Mit dem Ziel sich schnell orientieren zu können und schnelle Antworten zu bekommen hilft der Attributionsfehler unserem Gehirn. Werden Entscheidungen schnell gefällt, lassen sich Ressourcen sparen. Dabei wird die eigene Logik kaum hinterfragt. Die Geschichten, die wir uns selbst erzählen, werden nicht richtig geprüft.

Der hungrige Richter in uns fällt pauschal das schlimmere Urteil.

Psychologisierung am Arbeitsplatz

Am Arbeitsplatz führt dies zur Psychologisierung und in weiten Teilen Pathologisierung, so Reinhard Sprenger:

“Über all lauern Deformationen, Abweichungen von der Norm, mindestens Verstiegenheiten.”

Aus dieser Sicht, gibt es überall Mitarbeiter, die halb vollen Gläsern gleichen. Führungskräfte und die Trainingsabteilung rennen mit einem großen Krug Wasser durch das Unternehmen, um diese halb vollen Gläser zu füllen. Ein bisschen Training hier. Ein bisschen Schulung da.

Selbst ernste Themen wie ein Burnout werden auf einer individualpsychologischen Ebene abgehandelt und weg delegiert, so Olaf Hinz:

Dabei gibt es für mich keinen Zweifel: „Burn-out“ existiert und Personen leiden darunter. Jedem Einzelnen, der/die von der Erkrankung „Burn-out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden.

Wenn aber zur gleichen Zeit nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!“

Kommt jemand nach einer Auszeit wieder in ein Unternehmen, das an den Arbeitsbedingungen nichts geändert hat, so besteht ein großes Rückfall-Potenzial.

Es ist offensichtlich, dass sichtbare Eigenschaften keinen direkten Zusammenhang zum Verhalten haben, so Seth Godin. Doch tun wir immer wieder so und schreiben damit eine Menge Potenzial ab. Zudem setzen wir immer wieder am falschen Punkt an und lassen wirkliche Ursachen unangetastet.

Lese-Hinweise

• Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen von Rolf Dobelli (Amazon-Link)
• Segeln auf Sicht: Das Führungshandbuch für ungewisse Zeiten von Olaf Hinz (Amazon-Link)
• Das anständige Unternehmen: Was richtige Führung ausmacht – und was sie weglässt von Reinhard K. Sprenger (Amazon-Link)